Agilität im Unternehmen

Der Begriff der Agilität stammt aus dem Lateinischen. Das Wort „agilis“ bedeutet wörtlich übersetzt so viel wie wendig, flink und beweglich. Diese Bedeutung lässt sich auf die Definition der Agilität im Unternehmen übertragen. Sie bemisst sich nämlich an der Beweglichkeit und Reaktionsfreudigkeit eines Unternehmens und an der Geschwindigkeit, mit der es auf veränderte Marktanforderungen und den Wettbewerb reagiert.

Eine agile Unternehmensstruktur befähigt dazu, Ziele auch in Zeiten hoher Unsicherheit weiter zu verfolgen und erfolgreich am Markt zu bestehen. Bei Bedarf kann die Organisation schnelle Richtungswechsel vornehmen, bis hin zu einer vollständigen Abwendung von bisherigen Strukturen oder Geschäftsmodellen.

Abzugrenzen ist Agilität jedoch von Anpassungsfähigkeit. Diese ist Teil der Agilität, jedoch nicht ausschließlich bestimmender Faktor. Dies wird etwa am Beispiel von Nokia deutlich. Das Unternehmen hat es vor rund 15 Jahren verpasst, sich auf die neuen Wettbewerber Apple und Samsung einzustellen, die mit den damals noch neuen Smartphones schnell Marktanteile gewannen. Innerhalb kürzester Zeit war Nokia beinahe vom Mobilfunkmarkt verschwunden, weil es sich nicht schnell genug an die veränderten Marktbedingungen anpassen konnte. Nach einigen Jahren hat das Unternehmen den Rückstand aufgeholt und damit seine Anpassungsfähigkeit bewiesen. Mangels agiler Strukturen gelingt jedoch der Weg zurück an die Spitze nicht mehr.

Agiles Arbeiten liegt voll im Trend – und entsprechend groß ist die Bandbreite an Ideen, wie sich Agilität im Unternehmen umsetzen lässt. Entgegen der landläufigen Meinung geht es dabei weder um Homeoffice-Regelungen noch um Co-Working-Spaces. Auch digitale Tools, angesagte Büro-Locations, offen gestaltete Bürokonzepte, motivierende Sprüche, Yoga-Kurse oder der vielbeschworene Kickertisch machen noch lange keine Agilität. Zudem hat agile Unternehmensführung nichts mit „laissez faire“ zu tun, bei dem jeder macht, was er gerne tut, ohne jeden Plan.

Eine agile Unternehmenskultur orientiert sich sogar an einem festen Regelwerk, das von allen gelebt werden muss, um gemeinsam Erfolge zu erzielen. Sie baut Hierarchien ab, erhebt die Teamarbeit zur Hochkultur und verweist die in der Linienorganisation typische Einzelkämpfer-Mentalität in ihre Schranken.

Um die Bedeutung von Agilität im Unternehmen zu verstehen, ist zunächst ein Blick auf die in den meisten Unternehmen verbreitete Linienorganisation nach dem Vorbild von Frederick Winslow Taylor erforderlich. Die heutige Arbeitswelt richtet sich überwiegend noch nach diesen Prinzipien:

• Die anstehenden Aufgaben werden nach Funktionen wie Marketing, Vertrieb, Personalwesen, Finanzen und Produktion aufgeteilt. Die Mitarbeiter sind spezialisiert auf ihren Bereich und arbeiten so effizient und mit einer geringen Fehlerquote.
• In stabilen Märkten, in denen Veränderungen nur langsam vonstattengehen und die festen Regeln folgen, ist dieses Modell sehr erfolgreich und ermöglicht die Skalierung erfolgreicher Geschäftsmodelle.
• In dieser Organisation sind Entscheidungen und die Ausführung strikt getrennt. Entscheidungen werden auf der Führungsebene getroffen. Dies führt einerseits zu langsamen Entscheidungen, andererseits mitunter auch zu Fehleinschätzungen durch mangelnde Kompetenz einer einzelnen Person.
• Die Teams orientieren sich an den Zielen ihrer Abteilungen und blicken nur selten über den Tellerrand hinaus. Die Kommunikation der Teams untereinander lässt häufig zu wünschen übrig. Es gehen Synergieeffekte verloren.
• Infolge des streng hierarchischen Aufbaus einer Linienorganisation gibt es in der Kommunikation enorme Zeitverluste, weil Informationen erst durch mehrere Instanzen gehen müssen, ehe Entscheidungen getroffen und Konsequenzen kommuniziert werden können.

Funktional hierarchisch aufgebaute Organisationen stoßen an ihre Grenzen, wenn sie mit neuen, starken Wettbewerbern, technologischen Neuerungen oder veränderten Kundenanforderungen in Berührung kommen. Entscheidungen werden zu langsam getroffen und bestehende Geschäftsmodelle funktionieren plötzlich nicht mehr.

Agiles Arbeiten in Unternehmen stellt sicher, dass diese sich flink und wendig auf Herausforderungen oder neue Chancen einstellen und sich selbst immer wieder neu erfinden. Funktioniert ein Geschäftsmodell nicht mehr wie gehabt, ist dies in agilen Unternehmen kein Grund, den Kopf in den Sand zu stecken, sondern entweder neue Geschäftsideen zu entwickeln oder bestehende Modelle wieder profitabel zu machen. Agiles Arbeiten beugt Zeitverschwendung, Doppelarbeiten und Endlos-Meetings vor und ersetzt sie durch ein Modell der fortwährenden, vernetzten Abstimmung in Echtzeit.

Um eine agile Organisation zu schaffen, müssen Unternehmen ihre gesamte Aufbau- und Ablauforganisation neu denken und strukturieren. Agiles Arbeiten in Unternehmen beruht auf folgenden Grundprinzipien:

Damit ein Unternehmen rundum agil agiert, ist ein Umdenken in verschiedenen Dimensionen und Perspektiven erforderlich.

1. Agile Führung

Agile Leadership bedeutet eine Neuausrichtung der gesamten Führungsarbeit im Unternehmen, von der Geschäftsführung bis hin zum Teamleader auf der untersten Managementebene. An die Stelle klassischer Führungsaufgaben wie dem Treffen von Entscheidungen und dem Delegieren von Arbeiten treten gänzlich neue Rollen. Agile Führungskräfte entwickeln sich zum „Servant Leader“. Sie setzen die Rahmenbedingungen und die übergeordneten Ziele. Ihre agilen Teams unterstützen die Führungskräfte dabei, eigenständig und eng an den Bedürfnissen der Kunden orientiert an den gesetzten Zielen zu arbeiten. Häufig schlüpfen sie für die agile Führung  in eine neue Rolle, etwa als Agile Coach.

2. Agile Unternehmenskultur und -werte

Ein agiles Mindset besteht aus vielen Ebenen, die gemeinsam eine Atmosphäre des Vertrauens erzeugen:

• offene Kommunikation
• gelebte Transparenz und Glaubwürdigkeit
• ein fairer und respektvoller Umgang miteinander
• starke Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden
• Anpassungsfähigkeit
• persönlicher Drang nach kontinuierlicher Verbesserung
• hohe Lernbereitschaft
• ausgeprägte Fehlerkultur
• offenes Feedback
• starke Visionen
• selbstorganisiertes Arbeiten

In einer Atmosphäre, in der Kritik und Bedenken nicht frei geäußert werden können, kann keine agile Unternehmenskultur entstehen. Erfolgsentscheidend ist eine positive Fehlerkultur, in der die Mitarbeiter Fehler begehen dürfen und als Chance zum Lernen verstehen.

Wichtig: Immer wieder stellen sich Arbeitgeber die Frage, ob nicht zuerst ein Wandel der Unternehmenskultur erforderlich ist, ehe agile Methoden genutzt oder eine agile Unternehmensstruktur eingeführt werden kann. Dies trifft jedoch nicht zu. In einer von Hierarchien geprägten Organisation ist es enorm schwierig, eine Veränderung der Unternehmenskultur einzuläuten. Umgekehrt ist es einfacher, zunächst die Organisationsstruktur anzupassen, die Mitarbeiter auf agile Methoden zu schulen – und die Unternehmenskultur dieser Entwicklung folgen zu lassen.

3. Agile Methoden und Praktiken

Agile Methoden gibt es bereits seit den 1950er-Jahren. Typische Vertreter sind beispielsweise:

• Scrum
• Objectives and Key Results (OKRs)
• Kanban
• Design Thinking
• Lean-Prinzipien
• Spotify-Modell
• Extreme Programming

In den vergangenen Jahrzehnten wurden sie zunächst insbesondere in der Software- und Produktentwicklung eingesetzt, später auch im Rahmen des Projektmanagements. Seit Agilität im Unternehmen zu einer der wichtigsten Prioritäten erklärt wurde, wendet man die agilen Prinzipien auf die gesamte Organisationsstruktur an.

Agile Methoden wie Scrum oder Kanban bieten sogenannte Frameworks, die der Zusammenarbeit im Team oder einer agilen Organisation ihre Struktur verleihen. Sie definieren die einzelnen Teamrollen und wie diese Verantwortung übernehmen. Zudem umfassen agile Methoden die verschiedenen Werkzeuge und Tools, die die Basis für eine gemeinsame Kommunikation und echtes Teamwork sind.

4. Agile Strukturen und Organisationsdesign

Agile Strukturen bilden sich nicht von allein und schon gar nicht über Nacht. Die agile Transformation, also die Entwicklung des Unternehmens hin zu mehr Beweglichkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, ist ein langfristig angelegter Prozess, der alle Ebenen eines Unternehmens durchdringen muss. Es bringt nichts, wenn die Geschäftsführung zwar agile Methoden forciert, die Mitarbeiter aber nicht mitziehen.

Typisch für agile Organisationen sind crossfunktionale Teams, in denen Menschen mit unterschiedlichsten Kompetenzen zusammenarbeiten, um das gesteckte Ziel zu erreichen. Dabei bringen sie ihre Fähigkeiten und Stärken ein und übernehmen gemeinsam die Verantwortung für das Ergebnis – auch für Fehlschläge. Entsprechend hoch ist die Motivation, Arbeit höchster Qualität abzuliefern. Man spricht auch von einer End-to-End-Organisation, weil die Verantwortung von der ersten Minute bis zur letzten bei den Teammitgliedern liegt. Crossfunktionale Teams sind meist von überschaubarer Größe. Es sollten möglichst nicht mehr als zehn Personen gemeinsam an einem Projekt arbeiten, um die Kommunikation nicht unnötig zu erschweren.

Agile Unternehmensführung ist mehr als nur ein Trend – zu Recht bleiben die agilen Prinzipien bereits seit rund 70 Jahren im Bewusstsein. Sie liefern viele Vorteile:

• Innovationskraft: Die Mitarbeiter gewinnen mehr Freiraum, um das aus ihrer Perspektive Beste für das Unternehmen zu tun. Dies schafft Raum für Innovationen.
• Mitarbeiterbindung: Mehr Eigenverantwortung und mehr Verantwortung geben der Arbeit mehr Sinn. Zudem können die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten erweitern. Das stärkt die Mitarbeiterbindung ebenso wie deren Zufriedenheit.
• Verkürzte Entwicklungszeiten: Agile Unternehmen bringen neue Produkte schneller zur Marktreife, weil sie dank des am Kunden orientierten iterativen Prinzips schneller nutzbare Ergebnisse erzielen.
• Arbeitsproduktivität: Ist weniger Aufwand für die Koordination, Kontrolle und Verwaltung erforderlich, ist eine höhere Produktivität und Effizienz möglich.
• Kundenorientierung: Agile Methoden ermöglichen eine bessere Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden. Dies verbessert deren Erfahrungen mit den Produkten und erhöht die Kundenbindung.
• Wettbewerbsfähigkeit: Agile Unternehmen können sich zügig an Marktveränderungen anpassen und so auch in schwierigen Zeiten wettbewerbsfähig bleiben.

Um agiles Arbeiten im Unternehmen einzuführen, reicht es nicht, in einer einzelnen Abteilung agile Methoden einzusetzen oder ein Projekt agil durchzuführen. Um das Unternehmen wirklich agil zu machen, müssen die Grundsätze dieser Arbeitsform alle Ebenen des Unternehmens durchdringen. In kleineren Unternehmen kann – entsprechende Vorarbeit und Vorbereitung vorausgesetzt – die Einführung agiler Grundsätze zu einem bestimmten Stichtag flächendeckend ausgerollt werden. Dabei ist es entscheidend, die Mitarbeiter mit einem entsprechenden Onboarding und Schulungen gut vorzubereiten und auf dem Weg zur agilen Organisation mitzunehmen.

Alternativ werden zunächst einzelne Teilorganisationen wie die Produktentwicklung oder die IT-Abteilung auf eine agile Struktur umgestellt und von hier aus später weitere Organisationseinheiten hinzugenommen. Entscheidend für diese Vorgehensweise ist, dass auch die Unternehmensführung agil denkt – sonst blockiert diese die Entwicklung agiler Methoden neben der weiterhin noch bestehenden Linienorganisation.

Eine sinnvolle Strategie kann ebenso das Ausrollen zunächst auf Projektebene sein, um dann nach und nach weitere Unternehmensbereiche zu erfassen. Sie ermöglicht, vorzufühlen, wie agil die Organisation bereits ist und auf welcher Basis das Vorhaben fußt.

Die folgenden Tipps können helfen, Agilität im Unternehmen nachhaltig zu verankern:

• Die Mitarbeiter sollten wissen, welche Ziele das Unternehmen mit der agilen Transformation verfolgt und warum die Veränderungen wichtig sind.
• Eine Bestandsaufnahme hilft, den agilen Reifegrad festzustellen. So können Veränderungen schrittweise angegangen und die Mitarbeiter an dem Punkt abgeholt werden, an dem sie gerade stehen.
• Die Führungskräfte sollten gezielt geschult werden. Sie müssen sich mitunter erst darauf vorbereiten, Kontrolle abzugeben und sich mit ihrer neuen Rolle als Servant Leader zu arrangieren.
• Eine dauerhafte Begleitung der agilen Transformation durch agile Coaches oder OKR-Master stärkt die Erfolgsaussichten.

Bei der Einführung einer agilen Unternehmensstruktur wird es gerade in größeren Teams und Unternehmen zu Herausforderungen oder Hindernissen kommen. Typische Beispiele:

• Bei den Mitarbeitern ist noch nicht das richtige Mindset verankert. Sie fallen immer wieder zurück in alte Muster.
• Führungskräfte können sich mit ihrer neuen Rolle nicht arrangieren und versuchen stets aufs Neue, Befehle zu erteilen oder Entscheidungen im Alleingang zu treffen – besonders wenn die Zeit drängt oder schwerwiegende Probleme auftreten.
• Da sich eine offene Fehlerkultur nicht über Nacht entwickelt, können geäußerte Kritik und Feedback zu Kontroversen und Streitigkeiten führen.
• Die Mitarbeiter haben nicht verstanden, welche Vorteile Agilität im Unternehmen bedeuten kann und warum (!) sie agiler werden sollen.
• Es wird kein festes Regelwerk etabliert. Dadurch kommt es zu einer Art von Laissez-faire-Führung, in der das Chaos vorherrscht.

Es gibt keine Patentlösung dafür, wie solche Hindernisse überwunden werden können. Wichtig ist, die agile Transformation als Prozess zu verstehen. Nur weil die Geschäftsführung vorgibt, dass das Unternehmen ab morgen agil zu sein hat, ist es das noch lange nicht. Vielmehr gilt es, alle Mitarbeiter auf die Reise mitzunehmen und ihnen den Sinn der agilen Transformation näherzubringen. Rückschritte gehören zu diesem Prozess ebenso dazu wie Erfolge; sie als Chance zu akzeptieren, um zu wachsen und zu lernen, ist wichtiger Bestandteil auf dem Weg zur digitalen Organisation. Agil zu denken, erfordert einen Paradigmenwechsel, den die meisten Menschen nicht im Rahmen einer kurzen Schulung vollziehen. Der Faktor Mensch darf deshalb in der Gleichung nicht außen vor bleiben.

Bereits viele Unternehmen weltweit organisieren sich nach agilen Prinzipien. Wir zeigen Ihnen zwei Beispiele für agile Unternehmen.

Im Prinzip kann es sich heute kein Unternehmen mehr leisten, unflexibel und unbeweglich zu sein. Selbst bereits seit vielen Jahrzehnten oder gar Jahrhunderten bestehende riesige Konzerne sind nicht davor gefeit, den Anschluss zu verlieren, wenn sie nicht auf die Trends ihrer Branche reagieren. Prominente Beispiele dafür sind Galeria Kaufhof und Praktiker, die einst die Auswirkungen des E-Commerce unterschätzten und die sinkenden Marktanteile nicht mehr kompensieren konnten.

Klassische Linienorganisationen haben nicht vollständig ausgedient. Wo große Mengen in gleichbleibender Qualität produziert werden müssen oder klare Regeln und feste Vorgaben an der Tagesordnung sind, haben sie auch heute noch ihre Daseinsberechtigung. Dennoch tun Unternehmen jeder Größenordnung gut daran, sich mit der agilen Unternehmensführung zu beschäftigen.

In der Vielzahl der Unternehmen dürfte keine agile Organisation in Reinform vorliegen, sondern eine Mischform – etwa mit einer klassischen Linienorganisation, die mit einer agilen Produktentwicklung oder einem agilen Projektmanagement kombiniert wird. Denkbar sind hier verschiedenste Formen, denn eine „One-Size-fits-all“-Lösung gibt es bei der Agilität im Unternehmen nicht.

Hier beantworten wir Fragen rund um das Thema Agilität im Unternehmen.